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問你一個(gè)問題：如今單打獨(dú)斗經(jīng)營企業(yè)，成功的幾率有多少？

顯而易見，極低！

現(xiàn)在是資源整合時(shí)代，你有資源、他有資金、我懂技術(shù)，大家優(yōu)勢互補(bǔ)，于是合伙創(chuàng)業(yè)，這時(shí)就會涉及股權(quán)問題。

但是關(guān)于股權(quán)，你了解多少呢？

很多公司都用“股權(quán)激勵(lì)”吸引、留住核心人才。

股權(quán)激勵(lì)的好處有很多：用低薪酬留住人才；用未來的財(cái)富做當(dāng)下的激勵(lì)；讓員工長期發(fā)展，參與決策，有歸屬感；明確責(zé)權(quán)利，心甘情愿接受考核……

此外，股權(quán)更大的作用是用來擴(kuò)張市場，是公司做產(chǎn)業(yè)整合、兼并收購的一把“利劍”，讓公司變大變強(qiáng)！

股權(quán)用得好，會為公司發(fā)展提供不竭動(dòng)力！

那么，要如何設(shè)計(jì)合理的股權(quán)架構(gòu)呢？

由于合伙人之間往往看中“兄弟情誼”，所以很容易將股權(quán)均分，但其實(shí)，這是非常不好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，因?yàn)槊總€(gè)合伙人對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不可能完全一樣的，如果股權(quán)均分，就意味著股權(quán)與合伙人的貢獻(xiàn)不對等。

合伙人一起創(chuàng)業(yè)，除了情懷，還包括對經(jīng)濟(jì)利益的追求，項(xiàng)目沒做成還好說，如果賺錢了，心態(tài)往往就會發(fā)生變化，這時(shí)很多問題就會暴露出來。

股權(quán)均分，無疑是在給公司“埋雷”，公司發(fā)展得越好，它的破壞性就越大。

那么，對于已經(jīng)均分股權(quán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)該怎么辦呢？

海底撈的案例可以借鑒。

海底撈最初的創(chuàng)始人是張勇和施永宏，以及他們的夫人共4人，兩個(gè)家庭，股權(quán)均分。

海底撈做起來以后，能力更強(qiáng)的張勇先是把兩位女士辭掉，然后讓施永宏退出公司管理，最后又讓施永宏讓出18%的股權(quán)。掌握公司絕對控制權(quán)后，張勇才有足夠的號召力，帶領(lǐng)海底撈一路狂奔，2018年海底撈成功上市，兩對創(chuàng)始人也收獲了巨大的財(cái)富。

所以我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)科學(xué)的股權(quán)架構(gòu)往往有以下特點(diǎn)：

有一個(gè)核心股東：也就是只有一個(gè)老大，如果股東當(dāng)中誰說話都算數(shù)，那就等于說話都不算數(shù)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰：“明晰”是指股東數(shù)量和股比、代持人、期權(quán)池等；“簡單”是指股東不要太多人，初創(chuàng)公司最科學(xué)的配置是3個(gè)人，這樣在溝通方面會有緩沖地帶。

股東能力、資源互補(bǔ)：股東之前最好能彼此互相幫襯，如果能力太過接近，就會容易發(fā)生爭執(zhí)。

股東之間相互信任：彼此各自獨(dú)當(dāng)一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任。

真格基金的創(chuàng)始人徐小平曾說過：

合理的股權(quán)設(shè)計(jì)的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口更重要。

在合伙創(chuàng)業(yè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者就要重視股權(quán)分配，學(xué)習(xí)股權(quán)知識。

特別是初創(chuàng)公司，如果股權(quán)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，公司就會出現(xiàn)“先天性心臟病”，早期可能不會有明顯感覺，可是一旦出現(xiàn)問題，往往就是致命的。

中國中小企業(yè)的平均壽命不到3年，不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的更是廖廖無幾。近幾年商業(yè)圈頻繁爆發(fā)股權(quán)糾紛，因股權(quán)問題導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的案例不勝枚舉！

筆者認(rèn)為，股權(quán)是企業(yè)的核心和生命線，因?yàn)槠髽I(yè)從誕生到發(fā)展壯大，股權(quán)是圍繞始終的。